2025-09-05 14:41:53
真的該好好釐清一件事：我們要請 AI 幫忙的目的是什麼。一旦目的搞錯，AI 就會從助力變成拖油瓶。
舉例來說，很多 PM 在用 vibe coding 做 prototype 的時候，常常犯下一些嚴重的錯誤。像是「略過了用手思考的步驟」
什麼是「用手思考」？
過去我們在用 prototyping 工具（像 Axure 或 Figma）時，往往是一邊做一邊思考：
介面的框架該怎麼設計？
有沒有更好用的方案？
不同選項的優缺點是什麼？
在這個過程中，我們其實是透過「動手」來刺激大腦思考，不斷提出更多選項，再從中做出判斷，這就是「用手思考」。
但現在如果用 vibe coding，很多人會直接跳過這一步。需求隨便丟，AI 就幫你快速產出，看似省事，但其實容易被 AI 牽著走，這就是一種錯誤的 AI 使用方式。
這樣提出的 prototype 通常會比你用人工做的爛很多，小組討論一下子就被問倒，我會對根本沒發現這件事的 PM 打上一個大問號。
會不會未來 AI 能力進步後，結果會比人產得好，這我不知道，但我想「有選項後再做決策」這個核心原則，是不會變的。
搞清楚用 AI 幫你豐富選項，還是讓幫你節省做不必動腦事情的時間，真的是很重要啊～
2025-08-01 17:44:57
做產品會有很多債，技術債、設計債、體驗債、文件債，這些名詞後面加個「債」字，好像有點負向的感覺。
但就投資來說，債的另外一面是「槓桿」，我們有限的資源，透過「債」這個槓桿，可以把有限的資源放大，讓我們用一倍的資源，做 N 倍的事。
但債也有代價，就是要付利息，若債完全不去處理，還會利滾利，到最後反噬你。像是技術債累積到一定的程度，如果不好好面對，系統就有可能一夕崩壞，讓你後悔怎麼不去處理技術債。
債和槓桿之間的關係，拿金融來比喻就很清楚，很多人會買高股息 ETF，然後去質押出現金來，再拿質押的現金買入高股息 ETF，他們認為這樣會 work 的原因，在於高股息的配息，大於質押(也就是債) 的利息，用高股息 ETF 配的錢，拿去還債的利息，還剩下很多。
當然，也不光只有好處，當你開始考慮波動和市場風險，槓桿開越大，好處放大，壞處也會跟著放大。
簡單說，當透過槓桿得到的好處，可以大於欠債產生的利息，加上伴隨而來的風險時，這件事就值得做。
套在產品上來說，當你產品在 0 – 1 的階段時，存活才是第一要務，我們會盡量欠債，什麼技術債、設計債、體驗債，只要能幫我加速、不影響我驗證產品的，債就盡量欠吧，搞不好這個產品做不起來，我就不做這個產品了，這堆欠的債，甚至還可以不用還。
只有當你產品做起來了 (譬如 Product Market Fit)，我們再考慮還的問題。
因為當你的槓桿開越大，風險也會越大。技術債面對的是系統崩潰、被侵入、被拖垮的風險，設計債面臨的是看不懂或是用了卻不滿意的風險，這可能會讓本來能轉化的用戶流失。
但每個人的風險承受度不一樣，所以 Product Market Fit 之後，到底該不該還債？其實這就是個資源配置與風險容忍度的問題。
有些產品在找到 Product Market Fit 之後，進入快速擴張階段，這時反而需要槓桿，因為機會成本太高，不還債是合理的選擇。但這樣的槓桿要開多大，就得回到你能不能承受最壞的情況：包含系統掛掉、轉化率下降、團隊爆炸。
因此最理想的狀況是什麼？不是「不欠債」，而是「有意識地欠債」，把借和還都當作 Roadmap 的一部分，好好的正視和規劃，這才是面對各種技術債、設計債…各種產品債正確的態度。
2025-07-24 13:32:10
因為一直在做跟增長有關的顧問，最近對產品的增長，有三個領悟。
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第一個領悟是：找到對消費者來說重要，但他不知道的東西
當你能找到這些「他不知道他需要的東西」，就有機會帶來真正的成長。
尤其是你產品量體大了，很多事情你以爲大家都知道，但就是會有好幾個細分的 Persona，他們是不知道這些重要的事。
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第二個領悟是：你做的事情，有沒有引發情緒？
在功能還沒推出時，你要怎麼知道這個東西會不會成功？
答案就是：你做的事情有沒有「情緒到位」。
如果你把你的產品給你家人或朋友用，結果他們沒什麼反應，感覺不到興奮、焦慮、緊張或開心，那這東西成功的機率就偏低。
換句話說，一個沒有引發任何情緒的功能，通常是沒有成長潛力的。
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第三個領悟是：反覆問自己，對消費者來說，什麼才是最重要的？
這件事情真的超級關鍵。看過一個訪談，Uber 的產品長曾說：
「到最後，對 Uber 的用戶來說，最重要的就兩件事：價格跟到達時間，其他都是附加的。」
你要能夠敏銳地察覺出，使用者真正在意的核心是什麼，然後圍繞這些重點一直挖掘，然後回扣第一點和第二點：「什麼是他們應該知道卻不知道的事」，「這些事是否情緒到位」
這就是最近做增長的三個領悟。
2025-07-09 17:24:34
加價升級
增加購買量
價值挖掘
核心想法是要了解你的 TA 會出沒在哪些通路，這些就是你該去的地方。
增加曝光
Refrral
增加轉換率
2025-06-30 16:38:44
我不論參加各式比賽或補助案，最多評審問過，也幾乎是最難答的問題就是
「萬一 Google, Facebook 之後和你做一樣怎麼辦？」
這個問題其實很難答，沒人沒錢的狀況下，賽道一樣，然後巨頭們也很認真投入，你說你可以打贏 Google 和 Facebook，我自己都不敢信。
你說 Google 不會做這個題目，其實市場夠大，巨頭就會有興趣。
你說你有網路效應、專利保護，其實這是有一點護城河，但很淺。
但，最近越來越覺得，尤其是在「產業還在急速擴張、市場越長越大的時期」，先衝到牌桌上把份額搶下來，往往比花時間證明自己有多難被抄襲更關鍵。
怎麼說呢？我思考的重點是這些。
當市場年複合成長率非常高時，新需求的新增量本身就能「稀釋」競爭壓力。
在這種背景下，團隊的時間更該花在如何快速交付、搶佔爆量新用戶，等到你有一定市占率或心佔率，這本身就會是護城河。
大公司通常同時面臨既有主營業務的績效壓力與機會成本，新業務相對 Cash Cow 營收微不足道，內部難以獲得最高優先級。
這讓專注於單一賽道的初創團隊，憑「速度」和「專注」就能享有充分的領先學習曲線。
對初創來說，速度越快，越可以幫助我們學習這個行業的機密。包含第一批真實用戶回饋、早期數據累積、率先建立的社群和口碑。
尤其是社群，越快進入市場的，越能建立起堅實的社群，一旦你等到市場較為成熟之後，社群的建立其實就沒那麼容易。
在高增長市場，最大的風險往往是錯過時機，一旦行業格局成形，你就真的打不過巨頭了。
因此，延遲入場反而可能把自己推進「永遠進不了場」的死胡同。
你不會在成熟產業去創業挑戰巨頭，因為那邊就是靠資產、靠通路、靠規模，簡單就是以能力取勝的。
新創應該去挑混沌的市場切入，因為這種市場你要勝出，一半是能力，一半是運氣 (甚至超過一半)，這種有運氣的市場，巨頭可能會因此哉在「賭錯方向」這件事。
「萬一 Google, Facebook 之後和你做一樣怎麼辦？」這個問題並非不重要，而是優先級不同。
新創本來輸的機會就高，早一點進市場，可以降低一點輸的機率。如果你迭代的速度夠快，加上運氣又不錯，那有能就算 Google 和 FB 進入市場，一樣打不贏你。
重點不在如何贏，而是如何讓你的成長速度，贏過行業的速度。這才是關鍵。
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